來源︰ www.sblunwen.com 作者︰vicky 發布時間︰2019-08-22 論文字數︰25105字
論文編號︰ sb2019071115261827247 論文語言︰中文 論文類型︰碩士畢業論文
本文是一篇工程碩士論文,本論文中案例對象的選擇,主要來自于工作中實際接觸過的國際工程項目。 參與過國際工程項目執行的人員不難發現︰即使工程管理工作做得再好,也難免會出現管

本文是一篇工程碩士論文,本文立足于國際工程實例,采用案例研究的方法,沿著發現問題、提出問題、分析問題、解決問題的研究思路,結合親身經歷與訪談,查閱相關項目資料,收集了 DC 公司在執行 B 國 EPC 電力項目中的真實管理案例。通過深入分析、解剖具體案例,找出該國際項目工程管理問題成因,再從管理問題產生的根本原因入手,利用所學相關工程管理的理論、知識及方法,結合項目實際情況,對癥下藥,提出合理管理建議,找出解決措施。

1   緒論

1.1  研究背景與研究目標
1.1.1  研究背景
中國經濟飛速發展,取得了舉世矚目的成就。然而,就目前的經濟環境現狀來看,我國經濟已經進入新常態,整個工業經濟低迷、產能過剩問題突出。對于國有電力企業而言,國內電力基礎設施建設基本飽和,以往的壟斷優勢已經不復存在,國有企業必須意識到要抓住時代機遇以豐富的電力建設經驗為優勢進行轉型,將目標市場由國內轉向國際,尤其是經濟欠發達及缺電國家。應對這一問題,除了需要政府行動建立穩妥去產能的長效機制外,電力企業自身作為行動主體,不但要轉移過剩產能適應國內經濟形勢,更要有洞察國際電力市場發展趨勢的能力。
過硬的技術和管理實力是企業的兩把利刃,對于國有企業來說,經過多年的打拼,在技術上已經發展得比較成熟,走向國際需要將技術工藝做精做細;而在管理方面,國有電力企業雖然進行了管理方式方法上的變革,但舊的管理模式仍然根深蒂固,無法與國際化接軌,直接影響管理方式變革的效果。
由于曾被派往在論文所述項目上工作,作者對國際項目的執行及管理困難有著深刻的體會,更加理解了國際 EPC 項目工程管理是一個復雜的系統工程。執行大型的國際工程既要統籌全局,又要兼顧對細節及過程的監控,管理一個國際項目面對的問題多種多樣︰從技術到資金,從實際執行到工程管理,從政治到經濟,從法律到環境,從可預見的到不可預見的,牽涉層面甚廣。企業要想持續發展,必須在項目執行的過程中及時地發現問題、分析問題和解決問題,不斷自我完善,將自身與發達國家具有先進管理經驗的優秀企業相比較,取長補短得到長足發展。
中國企業初登國際市場,中西文化的沖突、工業化起步早晚的差距、規程規範的完善性、法律意識程度差異等都會成為埋在項目執行過程中的隱患。面對復雜多變的國際市場,國內企業缺乏應對經驗,很多時候是“摸著石頭過河”,事先沒有準備,問題發生了又不知如何應對,缺乏具有針對性的管理體系和程序。“細節決定成敗”,這是一個具有國際競爭力的企業必須要具備的意識。對于已經進入國際市場的 DC 公司來說,必須加快轉變管理模式,找出國際項目執行中管理問題的癥結,對癥下藥,適應國際項目管理需要。
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1.2  案例研究設計
1.2.1  案例對象選擇
本論文中案例對象的選擇,主要來自于工作中實際接觸過的國際工程項目。 參與過國際工程項目執行的人員不難發現︰即使工程管理工作做得再好,也難免會出現管理方面的問題。由于工程項目所處時代、地域及文化的不同,國際工程項目管理中出現的問題具有突發性、特殊性特點,但對于未來的國際工程管理工作而言,這些問題又極具有指導性意義。
因此,根據這幾年的工作積累,作者仔細篩選並歸納出幾個國際工程項目執行過程中的案例,本文中會對這些案例進行描述、分析和探討。
1.2.2  案例研究方法與訪談過程
本文采用案例研究方法結合工程實際,以真實案例為素材,並通過對案例的深入分析、解剖,發現問題,分析問題,找出問題根源,提出有效措施,解決問題。訪談過程主要采取與有經驗的工程管理人員進行深入交流的方式,收集國際工程管理中的常見問題和困難,總結可以借鑒的管理方法,同時結合自己的工作經驗及所學工程管理知識,將行之有效的解決辦法融入到實際工程管理中。
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2  案例正文

2.1  企業背景
2.1.1  DC 公司簡介
DC 公司致力于以 EPC、BOT 等方式承攬國內外電力工程項目,目前持有國家電力施工總承包壹級資質和對外承包工程經營許可資質。公司積累了豐富的項目總承包經驗,業務範圍涵蓋化石燃料電廠、清潔能源電廠、生物質電廠、送變電站、電廠檢修、保運及市政工程、大型民用及商用建築等領域。DC 公司大力推行精品工程戰略,不斷夯實市場基礎,國內市場份額逐年擴大,已拓寬到遼寧、山東、河北、內蒙、甘肅、貴州、新疆等 20 多個省市區。國際市場也蒸蒸日上,在多個國家和地區設有辦事處。年均營業產值 30 億元人民幣以上,年合同簽約額 100 億元人民幣以上。
2.1.2  DC 公司海外市場開發背景
90 年代以後,DC 公司計劃經濟時期的壟斷優勢已不復存在,再加上國內產能過剩,業務量嚴重下滑,DC 公司意識到必須抓住時代機遇,以豐富的電力建設經驗為優勢進行轉型,將目標市場由國內轉向國際,尤其是經濟欠發達及缺電國家。于是,DC 公司與九十年代初,與國內實力雄厚的窗口公司合作,作為施工分包商,參與過窗口公司在亞洲的一個海外項目,為以後成為國際項目 EPC 總承包商奠定了基礎。為了融入國際市場,在國際電力市場上謀得一席之地,DC 公司積極參與到國際公開招標項目的投標中,不久便中標非洲 B 國的 EPC 電站項目,該項目作為 DC 公司在海外的第一個總承包項目,對于初次跨出國門的 DC 公司而言,無論是在市場戰略上,還是在 EPC 工程管理經驗上都具有舉足輕重的意義。以此項目為契機,DC 公司又開發了東南亞及歐洲市場,業務量不斷增多,這讓 DC 公司又恢復了往日的輝煌。
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2.2  行業背景
2.2.1  國內外競爭環境
新中國建立初期,百廢待興,國家急需基礎設施建設,電站、輸電線、道路、橋梁、等工程首當其沖成為建設重點。當時,電力項目的建設主要由 DC 公司這樣的國有企業承擔,國內有實力的國有建設企業並不多,民營企業又很難取得電力建設資質,可以說DC 公司在當時佔盡了天時地利人和︰有市場需求、處于壟斷行業、沒有民營企業與之競爭。所以在 90 年代以前,在有利的大環境下,DC 公司承擔了國內各種大型電站項目的建設,為自己積累了不少電力建設業績,成績斐然。
然而,到了 90 年代,國內大型電力基礎設施建設項目基本完成並投入運行,國內整個電力市場日趨飽和狀態,工程量急劇減少,沒過多久 DC 公司就陷入了困境。一個公司的正常運轉主要靠現金流,工程量少了,現金流的狀況自然不好,DC 公司的經營狀況每況愈下,亟待尋找更好的出路。
與 DC 公司面臨的窘境相反,與其長期合作的窗口公司卻沒有受到國內市場飽和的影響,生意越來越紅火。原來,窗口公司雖然沒有專業的設計團隊及施工技術團隊,但由于有國家政策扶持,早于其他企業擁有海外項目承包資質,早已先 DC 公司一步,走向國際市場,干起了國際工程。
于是,DC 公司領導決定與窗口公司進行合作,作為其分包商邁出國門。國際上,掌握先進工程技術的主要在歐美發達國家,它們大多以精工細作而聞名,工程報價也處于高位;而需要基礎設施建設的大多為欠發達國家,這些國家大多缺乏建設資金,由于受到發達國家的殖民影響,雖然經濟上並不發達,但工程理念卻並不落後,歐美等國的先進工藝極受欠發達國家業主的青睞,很多時候項目還未開標,業主就已經對發達國家的投標人示好。在這種國際環境下,電力項目的國際競爭狀況可想而知,中國企業掌握的技術並不十分先進,竣工的項目在質量上也讓業主抱怨不迭,在綜合實力弱勢的條件下,不得不以讓利作為代價獲得項目。許多項目的開標會上,由于利潤點太低,歐美企業早早就撤出了競爭,最後留下來殺價的都是中國企業,以低利潤競爭而獲得的項目,它的工程質量令人擔憂。
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3   案例分析 ........................... 13
3.1   理論依據 ....................... 13
3.1.1   文化沖突理論 .................... 13
3.1.2   工程管理相關理論 ................... 14
4   解決方案設計與實施 ........................... 26
4.1   建立緩和文化沖突的職能部門 ....................... 26
4.1.1   建立本地化管理職能部門 ................... 26
4.1.2   解決勞工索賠的措施 ............... 26
5   結論與展望 ......................... 35
5.1   研究結論 ....................... 35
5.2   研究展望 ................... 38

4  解決方案設計與實施

4.1  建立緩和文化沖突的職能部門
4.1.1  建立本地化管理職能部門
項目執行中,各部門之間良好的工作關系及邏輯關系是創建組織管理體系的原則基礎。對于一個在海外做工程的中國企業來說,建立一個完善的組織管理體系是十分必要的。工程項目現場情況復雜多變,如果沒有一套好的組織管理體系,很難將項目執行過程中方方面面管理到位。就拿本文前面所提到的 2.4.1 勞工索賠事件來說,解決問題的關鍵不在于解決單一問題本身,因為單一問題的解決並不能達到一勞永逸的效果。B 國2 號電廠的建設是一個大工程,雇用的當地勞工數量龐大,在作者看來,勞工索賠問題及突發情況的根本解決辦法是要創建起一個適應海外工程項目文化地域特點的本地化管理職能部門,用體諒型、回避型、合作型的管理模式沖破舊式的工程項目組織管理體系結構,緩和文化沖突,為勞工管理工作提供助力

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5   結論與展望

5.1  研究結論
縱觀文中所列出的幾個管理問題,其癥結不在于 DC 公司沒有相應的管理體系或規範,而在于兩國的文化差異和沖突,是這種文化差異和沖突導致了工程管理規範和體系缺少針對性。在實際操作中,DC 公司沒有考慮到項目所在國的文化、風俗、法律法規及管理理念,有些關鍵環節的細微之處沒有落實到實處,造成了管理上的缺失或不足。古語有雲“千里之堤潰于蟻穴”,每一個工程項目就如堤壩一般,而工程實施中的管理問題就如同蟻穴,雖然看似渺小,但合力發作,必然會摧毀整個工程。這就提醒著干工程的企業,要將管理的方方面面落到實處,執行項目時遇到問題要及時分析、及時補救,以免將損失擴大化。
鑒于我國國內經濟過熱的現狀,DC 公司未來發展戰略必然是在國際市場,尤其是發展中國家和欠發達國家。DC 公司與中國許多企業一樣,在國家“一帶一路”的發展戰略下,積極開發沿線國家市場。做一個工程,贏得一片市場,樹立良好的國際聲譽。本文中所舉案例中呈現的因文化沖突造成的工程管理問題,不僅是 DC 公司所遇到的國際工程管理問題,也是許多中國企業走向國際要面對的問題,本文通過對案例的分析,找出問題關鍵點,並提出了解決措施,這些解決實施具有地域特點,也符合工程管理實際情況。
與 DC 公司類似,要走向世界的中國企業必須從以下幾方面提高自身實力︰
(1)  要做大國際市場、在國際市場深度發展,就不能將自己與外界社會環境隔離起來,必須打開心門,融入到項目所在國的文化中,加強員工間、管理層間的溝通交流,建立信任關系,尊重別國文化及風俗,識別、緩和文化沖突和差異。作為新時代的國際化企業,更應該在文化差異和沖突環境中創新出適應特定項目的國際工程管理體系和措施,培養定制化服務意識,與當地業主、政府及勞工建立和諧的合作關系,為以後擴展市場輻射面打好基礎。
(2)  學習歐美國家先進的技術質量管理體系,充分利用 PDCA 循環,適應國際潮流,從而摸索出一套自己特有的技術質量管理辦法。
(3)  人才是企業發展高度的關鍵,必須培養自己的人才,建立與國際接軌的培訓、深造機制,培養出通業務、懂語言、善溝通、能吃苦、會管理的優秀人才,為公司提供優質的 EPC 整套服務輸送軟實力。
參考文獻(略)


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